FACTEURS DE SUCCÈS D’UN PROJET EN CHANGEMENT DE PRATIQUE

Facteurs de succès d’un projet en changement de pratique

Emmener une organisation à adopter des pratiques écoresponsables nécessite d’obtenir l’adhésion d’une majorité d’acteurs clés, de réussir à les motiver à agir et de maintenir cette motivation à long terme.

En regard des bénéfices que peut apporter le développement durable pour une organisation, mais également de la difficulté que cela représente de mobiliser une multitude d’intervenants, il apparaît nécessaire d’intervenir sous l’angle des changements de pratique.

À l’échelle individuelle, nous parlons plutôt de changements de comportement qui s’opèrent de manière progressive (information, sensibilisation, éducation, formation, accompagnement, passage à l’action, maintien) et aléatoire, sachant que nos choix ne sont pas tous rationnels. Qui plus est, certains « bons » comportements, une fois acquis, peuvent disparaître pour les mêmes raisons que celles qui justifient la résistance au changement.

« Je suis sensibilisé au problème que tu évoques, mais…

…les autres ne changent pas leurs comportements; pourquoi le ferais-je? »

…j’ai des priorités plus urgentes. »

…je ne me sens pas concerné. »

prochaske

Le modèle transthéorique, selon Prochaska et DiClemente (1982) résumant les 5 niveaux de sensibilisation

Considérant ces difficultés et obstacles, la courbe de diffusion de l’innovation de Rogers[1] nous apporte un second angle de vue, à l’échelle d’un secteur d’activité ou d’une collectivité, où nous parlons alors de changements de pratique.

courbe_rogers

[1] Rogers (1995). Courbe de diffusion de l’innovation, www.creatmethod.com

 

 

Que nous enseigne cette courbe?

  • La disposition au changement évolue en fonction de cinq grands profils au sein d’une collectivité.
  • Le seuil entre une innovation de niche et une innovation de masse se situe autour d’un taux d’adhésion de 20 %. Donc, le point de bascule réside dans l’engagement plus ou moins fort de la majorité précoce.
  • Passé ce seuil, il est plus difficile d’aller chercher de nouveaux adhérents. Les motivations intrinsèques qui vont amener les gens ou les organisations à adopter une nouvelle pratique sont différentes de celles des premiers utilisateurs, motivés davantage par l’effet de nouveauté.

 

Dans son modèle, Rogers identifie cinq facteurs qui peuvent nous aider à tendre vers l’adhésion d’une majorité de personnes ou d’organisations à une innovation :

 

Facteur 1 : L’avantage relatif : y a-t-il un gain financier ou un prestige social à adhérer à cette nouvelle pratique?

Facteur 2 : La compatibilité : est-ce compatible avec les valeurs et les pratiques existantes?

Facteur 3 : La simplicité ou la facilité d’utilisation : est-ce facile à mettre en application? Une innovation complexe demande plus de temps à s’implanter et peut représenter un frein important à l’adhésion.

Facteur 4 : La possibilité d’essayer : pouvons-nous facilement tester la nouvelle pratique? L’expérience est-elle suffisamment agréable pour créer un effet d’entraînement?

Facteur 5 : L’observabilité des résultats : est-il possible de mesurer les avantages de la nouvelle pratique?

 

Or, pour atteindre des objectifs en matière de mobilisation d’une organisation, il est essentiel de créer un contexte qui favorisera le passage à l’action.

Il existe également deux autres facteurs ayant une forte influence sur la décision d’adopter des pratiques de développement durable au sein d’une organisation.

 

Facteur 6 : L’effet multiplicateur : plus le nombre de personnes ou d’organisations qui adoptent une pratique est grand, plus la valeur perçue de celle-ci augmente par effet d’entraînement ou en raison de la pression sociale.

Facteur 7 : La présence de biens, services ou pratiques complémentaires : la pratique s’inscrit-elle dans un tout, dans un mouvement qui lui ajoute de la valeur?

 

Sources :

Fonds d’action québécois pour le développement durable (FAQDD), 2015. « Mémoire sur la stratégie gouvernementale en développement durable » .